软件项目管理笔记day2
软件项目确立
项目立项
- 项目启动
- 客户的需求
- 提交给客户
- 不是所有需求都可实现（只有立项的可以）
- 项目立项
- 对一个项目目标、时间、成本的认可
- 项目招投标
- 甲方招标书
- 乙方新项目分析
- 需求分析
- 技术方案
- 项目规模结算
- 用户评估
- 可行性分析
- 项目风险分析
- 项目初步实施规划
- 乙方招标与竞标
- 公开招标-所有
- 有限招标-几个潜在的合格供应商
- 多方洽谈-不发明确的招标信息，选择几个供应商洽谈
- 直接谈判-直接与一家谈判
- 签署合同
- 项目期限
- 双方义务
- 产权归属
- 价格
- 项目招投标
- 项目章程
- 项目目标
- 完成标准
- 预期的工作流程
- 项目经理是领导团队的个人
- 开发计划
- 组织实施
- 项目控制
- 能力
- 技术项目管理能力
- 领导力
- 战略和商务管理
本博客所有文章除特别声明外，均采用 CC BY-NC-SA 4.0 许可协议。转载请注明来源 喵喵博客！
相关推荐
2022-04-15
软件项目管理笔记day11
软件项目风险计划 风险管理过程 风险定义 风险是对潜在的，未来可能发生损害的一种度量，如果风险确实发生了，则会对项目产生有害的或者负面的影响 软件风险对软件开发过程及软件产品本身可能造成的伤害或损失 风险类型 预测角度 已知风险 可预测风险 过去项目经验 不可预测风险 范围角度 商业风险 管理风险 人员风险 技术风险 开发环境风险 客户风险 过程风险 产品规模风险 风险三要素 风险事件 事件概率 事件影响 风险管理的四个过程 下节 风险管理计划 风险识别 识别事件系统化确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险 德尔菲方法 选择相关的领域专家，与专家建立直接的函询联系，整理后再匿名返回给各位专家，连续三五次，到所有专家意见趋向一致 头脑风暴法 专家小组内通过专家会议，激发专家创造性思维，获取相应的分析 情景分析法 类似于撰写电影剧本，对变化进行情景或画面的描述 利用风险条目检查表 最常用 根据条目的回复检查风险 风险评估 对风险事件发生概率的评估，对项目风险形象的评估，给出项目风险的排序 分析 风险发...
2022-04-18
软件项目管理笔记day14
项目核心计划执行控制 软件项目范围管理-传统和敏捷 范围管理 范围执行控制是监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 目的:产生满意的交付成果 传统针对于wbs 分析技术 偏差分析 将范围基准和实际的结果进行比较来确定偏差是否在临界值之内,或者需要采取必要的纠正措施 趋势分析 趋势偏差随时间变化的情况,来判断范围管理是在改善还是正在恶化 范围控制要点 防止不合理的范围扩张 蔓延 镀金 敏捷项目:需求不断被定义 把需求列入未完成项 不断的构建和评审原型系统 通过发布多个版本来明确需求 成本控制管理-图解控制法 是一种偏差分析,利用时间图,进度图,成本图,资源图对项目的性能偏差进行分析,审查目标绩效和实际绩效之间的差异. 甘特图 延迟图,越弯曲,偏差越大 时间线 费用曲线图 资源图偏差 偏差分析与控制 精确记录任务消耗的实际时间 量化任务的计划偏差 持续时间偏差(%)=({实际持续时间-计划持续时间}/{计划持续时间})*100 进度偏差(%)=({实际结束时间-计划结束时间}/{计划持续时间})*100 对计...
2022-04-14
软件项目管理笔记day10
软件项目团队计划 团队计划 人员职责计划 项目组织结构主要类型 职能型 以部门为主体承担项目 可以一个部门承担多个，也可多个部门承担一个 适合于由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目 优点：充分发挥职能部门的资源集中优势，便于相互交流，相互支援 缺点：项目和部门利益发生冲突的时候会丢失项目目标，资源平衡也会出现问题 项目型 单目标垂直的组织方式 一个项目一个项目组，项目完成后就解散 以项目经理为首 优点：项目经理对项目负全责，以项目为中心 缺点：资源不能共享，对成员缺少连续性和安全感 矩阵形 职能型和项目型混合 从部门中选择合适的项目成员，组成临时的项目组 优点：专职的项目经理 以项目为中心 缺点：容易引起项目经理和职能经历之间的利益冲突，资源共享也会引发冲突 人员职责计划 责任分配矩阵RAM 对项目团队成员进行项目分工，明确角色和职责 组织分解结构OBS 按照组织现有的部门，单元或团队进行排列，并列出工做任务 文本型 干系人计划 干系人是能够影响项目决策，活动或者结果的个人，群体或者组织以及会受到或者自认为会受到项目决...
2022-04-17
软件项目管理笔记day13
项目集成计划执行控制 项目集成计划 项目的进度目标和成本目标关系是最近的 工期与质量也有关系 项目管理重要的四个要素 范围(S) 质量(Q) 进度(T) 成本© C=F(S,Q,T)C=F(S,Q,T)C=F(S,Q,T) C与S正比 C与Q正比 C与T反比 项目集成计划管理 对项目每个专项项目进行层层协调,满足项目相关人员的利益要求和期望 基本步骤 建立标准 采集项目实际数据 实际结果与计划比较 决定是否修正计划 修正计划协调各方 敏捷项目集成管理 敏捷方法能促进团队成员以及相关领域专家的身份参与整合管理 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围 对具体产品的规划和交付授权交给团队来控制 确保团队有能力应对变更 变更过程可视为一个敏捷项目
2022-04-10
软件项目管理笔记day6
软件项目成本计划 软件项目规模:工作量,例如:软件规划,软件管理,需求分析,系统设计,编码,测试,以及后期维护等任务 软件项目成本: 完成软件规模相应付出的代价 待开发的软件项目需要的资金 人的劳动的消耗所需要的代价是软件产品的主要成本 货币单位 代码行估算法(不常用) 从软件程序量的角度定义项目规模 与具体的编程语言有关 功能分解足够详细 有一定的经验数据 容易计算,但没有标准 功能点估算(Albrecht适用于信息系统) 与实现的语言和技术无关 用系统的功能数量来测量其规模 通过评估,加权,量化得出功能点 功能点=UFC未调整功能点计数*TCF技术复杂度因子 UFC-未调整功能点计数 UTC 外部输入 穿越外部边界进入系统内部 外部输出 经过内部逻辑的处理提供面向应用的分析 外部查询 一个输入引出一个及时的简单输出 没有处理过程 外部接口文件 用接口将信息传送给另一个系统 提供的数据之能被引用 内部逻辑文件 系统边界内的文件 通过外界输入来维护 根据IFPUG功能点得出五项UTC的定级,再与组件复杂度相乘后得...
2022-04-13
软件项目管理笔记day9
软件项目配置管理计划 软件配置管理基本概念 记录软件产品的演化过程 得到精确的产品配置 最终保证软件产品的完整性，一致性，追溯性，可控性 主要功能 版本管理 变更管理 其他 配置项 （SCI） 是受控于软件配置管理的细目，是配置管理的最小单位，即管理的最小文件，需求规格可能是一个文件也可能是多个文件，因此需求规格可以是一个配置项，也可能是多个配置项而且每个配置项也需要定义一个标识符，即文件名 基线 基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点，标志开发过程一个阶段的结束或者里程碑 一个配置项形成并通过审核形成基线 基线修改需要按照正式的程序执行 软件配置控制委员会（SCCB） 评估变更 批准变更申请 在生存期内规范变更申请流程 对变更进行反馈 与项目管理层沟通 软件项目配置管理过程 配置项标示与跟踪过程 配置管理环境建立过程 基线变更管理过程 配置管理审计过程 配置状态统计过程 配置管理计划过程 敏捷配置管理计划 敏捷的一个重要特征是持续交付,配置管理是重要的要素 敏捷需要全面配置管理 全面配置管理的基本要求 代码和编译构...
